复旦大学MBA公开课：
互联网时代，如何管理你的公司？
互联网时代，人与人、人与物的关系与沟通发生了深刻变革，
企业管理也面临一系列新挑战。如果你是企业的领导者，你该如何管理你的公司？如果你是企业的员工，你该如何实现与公司的共同成长？
在5月的复旦大学MBA项目公开课上，复旦大学
管理学院企业管理系主任、复旦大学东方管理研究院院长苏勇教授结合大量的案例，为大家带来了一堂题为“巨变与赋能——互联网时代管理变革与创新”的精彩课程。本文为根据现场速记整理的摘要。
01
互联网带来的五大巨变
互联网给我们带来的变化非常深入，也非常巨大和全面。
第一是人与物的变化，网络带来了一种全新的人际交流与合作的方式。例如，网络使得世界上很多原来孤立的事情现在彼此之间都可以发生联系；物联网可以派生出很多的商业模式，把很多物品连接起来。如果说传统的社会是一种中心化的社会，我们要通过一个中心点把大家连接起来，但在网络上，每一个交汇点都是平等且重要的，所以网络上一个微不足道的事情可以一下子成为爆点。
第二个变化是大数据的价值开发。大数据时代，我们的经济、政治、社会、文化等许多门类都会发生本质的变化和发展，会影响到很多人类的价值体系、知识体系和生活方式。互联网带来的大数据正成为巨大的经济支撑，成为新世纪的矿产和石油，它会给我们带来全新的创业方向、商业模式和投资机会。
第三个是互联网带来的工业巨变。大家都听说过“工业4.0”，在 “工业4.0”时代，信息技术和物理技术的融合，形成了我们现在的智能工厂、智能生产、智能物流等等。
第四，互联网带来的社会巨变。这使很多人的生活方式都发生巨大变化，例如社交、购物等方式都有了前所未有的巨变。
第五，互联网带来工作方式的巨变。在互联网时代，那些可以在自己喜欢的地方和时间工作的人，描绘出一种新的工作样态。
02
企业面临的新挑战
在互联网时代，我们的企业管理、运营面临许多新的挑战。
第一，不可预测性。如果说在工业化时代，企业的运作还是有踪迹可寻的话，在互联网时代就产生了很多不可预测性。例如颠覆性创新，我们可以看到，哪怕做到世界第一的柯达公司，也照样会破产；诺基亚手机可以做到全世界市场占有率60%，照样衰败。为什么？互联网时代一切皆有可能，生产方式在变，渠道在变，消费者也不断在变。
第二，多维性。因为网络的连接是全方位的，所以产生了多维性的特点。比如我们很难设想那么传统的出租车竟然首先和互联网产生了连接；我们解决“最后一公里”的交通，原来要20元左右，现在用共享单车，一元钱就解决问题。
第三，新族群的产生。2016年中国网民人数是7.31亿，其中基本都是手机网民，而且这部分消费人群是非常活跃的，所以现在几乎所有的商家都想尽一切办法抓取流量，因为有了流量就有了销售，就有了顾客，就有了市场利润。
第四，新进入者会改变规则。不可低估新生事物的发展势头。有一个非常有趣的例子，超市结账通道两旁会放口香糖这种小东西，因为顾客排队结账的时候很无聊，想想口香糖是需要的，而且价格很便宜，随手就拿两盒。但是现在，放到结账口上的口香糖销量直线下降，为什么？顾客没空去看口香糖了，都在看手机。
第五，共享与平台。“平台”这个词在互联网时代的使用频率非常高。平台就是把各方的资源集聚起来，越是离散程度高的物品或者说商业模式，它借助于平台所产生的力量、所产生的商业价值就越巨大。
关于共享和平台，有两本非常重要的管理学方面的著作——《蓝海战略》和《长尾理论》。所谓蓝海战略就是告诉我们，传统的行业已经是血流成河，变成红海了，那么在互联网时代，我们可以怎么样来借助互联网的技术，重新开辟一块还没有充分竞争的一块蓝海，来获得商业化的利润。所谓长尾战略，传统管理学理论告诉我们，一个企业80%的利润是由20%的重要客户所创造，所以企业要高度重视20%的重要客户，但是现在有了互联网，可以成本非常低地把那些散客聚集起来，从而创造出很好的利润和价值，驴妈妈就是这样的商业模式。
03
互联网时代的企业管理新模式
互联网时代给企业管理提出很多新的挑战，
领导力和执行力的挑战，市场和企业边界的挑战，组织结构变化的挑战，信息交流和管理的挑战，还有管理新生代员工的挑战……我们如何应对？
互联网时代企业能力的创新。在互联网时代企业非常重要的是具备面向未来的能力，而不仅仅是回过去看继承经验的能力。面向未来的能力就是创新的能力。在互联网时代，每一个普通的个人和大机构都拥有平等的地位，任何一个企业要具备运筹未来的能力，要先做强再做大。
互联网有助于我们克服大企业病。在企业管理上有一个术语叫“大企业病”，大企业病并不是大企业才有，而是指一种现象。以前我们都是讲做大做强，做大以后往往会出现这样的一些情况，企业内部机构臃肿、互相扯皮、效率低下、士气低落等等，然后使企业慢慢丧失了竞争优势。如果能够很好运用互联网技术的话，可以帮助我们更好地沟通和写作，克服大企业病。
打破企业的边界。因为我们可以借助互联网技术去低成本地发现一切我们可以运用的资源，传统的企业边界就可以被打破。互联网企业有三句口号——去中心化、去层级化、去中介化。在互联网时代，公司的优势不是在于通过内部交易来降低成本、降低费用，而是在于先于对手预测，并且满足客户日益变化的需求，所以速度收益就超过了规模的收益。互联网形态下组织所追求的是一种强连接，内部是开放的、社区化的组织形态，外部则表现为相互链接的价值共同体，然后不断地在企业内部之间，企业和顾客及利益相关者之间实现多向的互动。
要给员工赋能。企业管理者要建立一个鼓励员工探索的组织，要给组织的成员提供各种资源，然后促进他的创新性的变化。现在的企业里90后员工成为主力，他们个性非常鲜明，有很多新鲜想法，但也有自身弱点，这给管理者提出很多新的课题。所以我们说，既要有统一的企业价值观，也要鼓励员工个性化发展，实现企业和员工的双赢。
3M公司有一个非常成功的鼓励员工创新的案例。它允许员工在工作时间之内拿出15%来自由支配，可以做和本职工作不相关的事情，当然不能去打游戏。结果3M公司新产品贡献率绝大部分都是在这个时间里创造出来的，最成功的就是即时贴，成为3M公司非常重要的利润来源。互联网条件下的工作会发展出一种趋势，它不是传统行业中那种一板一眼，而是被称之为叫做社群模式，即虽然看上去不是那么正式、刻板，但有着内在的规矩和方式。
努力创建自驱动变革文化。用
组织行为学的话来说是内在驱动、自驱动，不再更多地用外力来管理员工。以海尔为例，海尔提出企业平台化、员工创客化，顾客个性化。鼓励员工在这个平台上去创业。海尔集团CEO张瑞敏把海尔几万人的公司变成200多个小微组织，激发企业、组织的活力，同时也激发员工个体的活力。海尔的核心经营模式是“人单合一”，人就是员工，单就是市场订单，所有的资源都可以从市场上来，然后和用户零距离交互。海尔的商业模式非常清晰，一旦产品被用户所有接受、所购买，用户获得什么利益，企业获得什么利益，员工获得什么利益，都非常的清晰。
另一个例子是沪江网。沪江网鼓励员工的内部创业，员工有了创业的想法，企业允许其离开原岗位三个月，所有一切待遇不变，三个月做出一点苗头以后，企业跟员工谈企业怎么投资、股权怎么分配；三个月之后如果内部创业的项目没有什么进展，员工就回到原岗位。这样，员工非常高兴，他觉得贸然出去创业有很多风险性；企业也非常高兴，因为如果员工跳出去创业，很可能他做的新的产品会和公司原来的产品形成竞争性的关系，而内部创业可以获得一个双赢或多赢的结果。
互联网时代未来有很多新趋势，时代会要求我们永远在线、随时互动等等。所以我们要有很多新思维：用户思维、迭代更新思维、平台思维、分享思维、共赢思维等等。唯有如此，企业才会跟上时代的步伐，员工也才能在工作中获得新的成长。。
